Question 1

Der Erfolg des Toyota-Produktionssystems beruht nicht auf seinen technischen Werkzeugen, sondern auf der zugrunde liegenden Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung, der Beseitigung von Verschwendung und einer Kultur des praktischen Problemlösens, die über Generationen hinweg weitergegeben wurde.

Accepted Answer

Tauchen wir in die Geschichte und Entwicklung des Toyota-Produktionssystems, kurz 'TPS', ein. Der Erfolg des Toyota-Produktionssystems liegt nicht in seinen technischen Werkzeugen, sondern in der zugrunde liegenden Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung, der Beseitigung von Verschwendung und einer Kultur des praktischen Problemlösens, die über Generationen weitergegeben wurde. Unsere Reise beginnt mit Sakichi Toyoda, dem Gründer von Toyota. Sakichi war ein Erfinder, der automatische Webstühle entwickelte. Sein Ansatz der ständigen Verbesserung durch Versuch und Irrtum wurde zu einem Eckpfeiler der Toyota-Philosophie.

Das Zepter wurde dann an Sakichis Sohn Kiichiro weitergegeben, der die Toyota Motor Company gründete. Kiichiros Zeit in England, wo er die Verschwendung in der Webstuhlproduktion untersuchte, führte zur Entwicklung wichtiger TPS-Konzepte wie Just-in-Time und eingebauter Qualität. Nach dem Zweiten Weltkrieg standen die Toyota-Führungskräfte, darunter Eiji Toyoda, vor der Herausforderung, die Produktivität der USA zu erreichen. Um dies zu bewältigen, leitete Taiichi Ohno die Entwicklung des TPS.

Ohno baute auf Kiichiros Ideen auf und verbesserte das Just-in-Time-Konzept durch die Einführung von Kanban-Zugsystemen. Sein Hauptaugenmerk lag darauf, sieben Arten von Verschwendung zu beseitigen, um einen reibungslosen Arbeitsablauf zu schaffen. Überproduktion wurde als die schädlichste Verschwendung angesehen, da sie zu übermäßigen Beständen führte und zugrunde liegende Probleme verdeckte. Ohno entwickelte einzigartige Lösungen, die speziell auf die Bedürfnisse von Toyota in einer Umgebung mit kleinen Stückzahlen und großer Vielfalt zugeschnitten waren.

Ein wichtiger Aspekt, der in dieser Reise hervorsticht, ist die Kontinuität der Führung und Philosophie über Generationen der Toyoda-Familie hinweg. Sie förderten praktisches Problemlösen und ein Verantwortungsbewusstsein gegenüber der Gesellschaft. TPS entwickelte sich durch wissenschaftliches Denken, um die einzigartigen Herausforderungen von Toyota zu bewältigen, und wurde schließlich zu einem neuen Paradigma in der Fertigung.

Die technischen Werkzeuge des TPS sind jedoch nicht das Geheimnis des Toyota-Erfolgs. Der wahre Zauber liegt in der zugrunde liegenden Philosophie und Kultur, die das System antreiben. Versuche, Lean-Implementierungen durchzuführen, die nur an der Oberfläche kratzen, scheitern oft, weil sie es versäumen, die notwendige Kultur zu pflegen, alle Mitarbeiter einzubeziehen und einen ganzheitlichen Systemansatz zu übernehmen. Die Prinzipien des TPS verkörpern den Geist von Toyota, der darin besteht, Herausforderungen und Verantwortung mit einer positiven Einstellung und einem Gefühl der Selbstständigkeit anzunehmen.

Question 2

Toyotas Erfolg beruht auf langfristigem Denken und Investitionen in Menschen, wobei der gesellschaftliche Einfluss wichtiger ist als kurzfristige Gewinne.

Accepted Answer

Toyotas Entscheidungsfindung basiert auf langfristigem, systemischem Denken, anstatt sich auf kurzfristige finanzielle Gewinne zu konzentrieren. Das Hauptziel des Unternehmens ist es, einen positiven Einfluss auf die Gesellschaft zu haben, anstatt nur die Gewinne zu maximieren. Daher investiert Toyota langfristig in seine Mitarbeiter, Partner und Gemeinschaften. Die erzielten Gewinne werden dann wieder in die Menschen und zukünftige Projekte reinvestiert.

Toyota versteht die Komplexität des Geschäfts und verfolgt einen systemischen Ansatz. Sie wissen, dass nicht alle Handlungen einen direkten finanziellen Einfluss haben, aber sie tragen zum Gesamtsystem bei. Zum Beispiel hat die Aufrechterhaltung eines stabilen Produktionsplans, was Prinzip 4 ihrer Philosophie ist, keinen offensichtlichen Vorteil. Es ist jedoch Teil eines größeren Systems, das eine konstante Rentabilität sicherstellt.

Während der Rezession 2008 vermied Toyota Entlassungen und hielt stattdessen seine Mitarbeiter durch Schulungen und kontinuierliche Verbesserungen, bekannt als Kaizen, beschäftigt. Diese Entscheidung entsprach den Säulen von Toyotas Erfolg, die auf langfristigem Denken und Investitionen in Menschen basieren, wobei der gesellschaftliche Einfluss wichtiger ist als kurzfristige Gewinne: Respekt vor Menschen und kontinuierliche Verbesserung. Die konsequente Führung und Philosophie des Unternehmens über die Jahre hinweg haben zu einer starken, bewussten Kultur geführt, in der Handlungen mit Worten übereinstimmen.

Die Gründungsfamilien von Toyota haben von Natur aus systemisches Denken und eine langfristige Perspektive übernommen. Nach dem Zweiten Weltkrieg verpflichtete sich das Unternehmen zur Selbstständigkeit und dazu, einen positiven Beitrag zur Gesellschaft zu leisten. Diese Verpflichtungen wurden im Dokument "Toyotas Erfolg basiert auf langfristigem Denken und Investitionen in Menschen, wobei der gesellschaftliche Einfluss wichtiger ist als kurzfristige Gewinne" aus dem Jahr 2001 formalisiert, das die Säulen Respekt vor Menschen und kontinuierliche Verbesserung betonte.

Question 3

Toyotas Ansatz zur Effizienz, der auf einem kontinuierlichen Arbeitsfluss basiert, steigert nicht nur die Produktivität und Qualität, sondern fördert auch die Problemlösung und kontinuierliche Verbesserung.

Accepted Answer

Toyotas Ansatz zur Effizienz, der auf einem kontinuierlichen Arbeitsfluss basiert, steigert nicht nur die Produktivität und Qualität, sondern fördert auch die Problemlösung und kontinuierliche Verbesserung. Diese Methode zielt darauf ab, Probleme so früh wie möglich zu erkennen. Das ultimative Ziel ist ein nahtloser Arbeitsfluss ohne Verschwendung, doch dies ist eher ein Ziel, auf das man hinarbeitet, als ein Werkzeug, das man direkt verwendet.

Wenn Arbeit in Chargen erledigt wird, können sich Ineffizienzen leicht verstecken. Fließt die Arbeit jedoch reibungslos von einem Schritt zum nächsten, werden Probleme sofort sichtbar. Das ermöglicht schnelle Lösungen und Verbesserungen. Diese Methode fördert auch die Teamarbeit, da die Abläufe miteinander verknüpft sind. Sie bietet schnelles Feedback und ermutigt alle, mitzudenken und sich zu verbessern. Wenn es zu einem Stillstand kommt, bietet sich die Gelegenheit, Probleme wissenschaftlich zu lösen.

Es gibt viele Vorteile dieses Flusses, darunter verbesserte Qualität, Flexibilität, Produktivität, Platznutzung, Sicherheit und Moral. Es ist jedoch wichtig zu beachten, dass das bloße Kopieren des Layouts dieses Flusses ohne Verständnis der dahinterliegenden Prinzipien diese Vorteile nicht bringt. Echter Fluss bedeutet, die Rate der Kundennachfrage, oder Taktzeit, zu berechnen und die Geschwindigkeit aller Prozesse daran anzupassen.

Traditionelle Massenproduktionsmethoden konzentrieren sich oft darauf, die Effizienz jedes einzelnen Prozesses zu maximieren. Das kann zu großen Lagerbeständen und schlecht verknüpften Prozessen führen. Der Lean-Ansatz hingegen richtet alle Prozesse so aus, dass ein schneller, effizienter Wertfluss entsteht.

Einen Ein-Stück-Fluss zu erreichen, ist nicht einfach, da er alle Probleme an die Oberfläche bringt. Es erfordert das Engagement, diese Probleme wissenschaftlich zu lösen und sich mit jeder Lösung dem Ideal ein Stückchen näher zu kommen. Der Prozess der Flusserstellung und Problemlösung gehen Hand in Hand und verstärken sich gegenseitig.

Question 4

Toyotas Ansatz eines Pull-Systems in der Produktion, inspiriert vom menschlichen Instinkt, erschöpfte Ressourcen wieder aufzufüllen, zielt darauf ab, Überproduktion zu verhindern und kontinuierliche Verbesserungen hin zu einem nahtlosen Ein-Stück-Fluss zu fördern.

Accepted Answer

Toyotas einzigartiges Produktionssystem basiert auf dem Prinzip der Pull-Systeme. Diese Methode steht im starken Kontrast zu den traditionelleren Push-Systemen, die stark auf Prognosen und Zeitpläne setzen, um die Nachfrage vorherzusagen.

Push-Systeme führen oft zu Überproduktion, da sie ein Sicherheitsnetz gegen mögliche Fehler in den Prognosen schaffen. Dies führt zur Notwendigkeit von Pufferbeständen, die zugrunde liegende Probleme verdecken können. Toyota hingegen setzt auf das Konzept des Ein-Stück-Flusses, bei dem jedes Produkt basierend auf einer spezifischen Bestellung hergestellt und geliefert wird. In Situationen, in denen ein Ein-Stück-Fluss nicht machbar ist, kommen Pull-Systeme ins Spiel, um die Produktion durch den Einsatz von Pufferbeständen zu regulieren.

Stellen Sie sich eine Montagelinie vor, die Teile aus einem kleinen Puffer zieht. Während diese Teile verwendet werden, werden mehr Teile vom Lieferanten nachgezogen, sodass nur das nachgefüllt wird, was benötigt wird. Dieser Prozess wird oft durch visuelle Signale wie Kanban-Karten gesteuert, die anzeigen, wann es Zeit ist, nachzufüllen. Dieser Pull-System-Ansatz ist nicht auf physische Produkte beschränkt; er kann auch auf Dienstleistungen, Informationen und sogar Büromaterialien angewendet werden.

Die Vorteile dieses Systems sind zahlreich, darunter reduzierte Bestände, schnellere Identifizierung von Problemen und Kosteneinsparungen. Das Hauptziel ist jedoch nicht nur die Reduzierung von Beständen. Pull-Systeme sind darauf ausgelegt, Prozesse kontinuierlich zu verbessern, mit dem ultimativen Ziel, die Notwendigkeit von Signalen und Puffern vollständig zu eliminieren. Das Endziel ist es, einen nahtlosen Ein-Stück-Fluss zu erreichen.

Obwohl Pull-Systeme anfangs komplex erscheinen mögen, sind sie eigentlich recht einfach. Sie formalisieren unseren natürlichen menschlichen Instinkt, basierend auf dem, was wir als erschöpfend beobachten, nachzufüllen. Diese Einfachheit und der lokale Ansatz sind eine erfrischende Alternative zu den prognosegetriebenen Push-Systemen.

Question 5

Das japanische Konzept "Heijunka" fördert die Nivellierung der Produktion, um reibungslosere Abläufe zu gewährleisten, und zeigt, dass in der Fertigung langsames und stetiges Vorgehen zum Erfolg führt.

Accepted Answer

Lass uns über ein japanisches Konzept namens "Heijunka" sprechen, das im Lean Manufacturing verwendet wird. Es geht darum, Produktionsvolumen und -mix über die Zeit auszugleichen. Das ist ganz anders als der "Hase"-Ansatz, bei dem man sich beeilt, um die unmittelbare Kundennachfrage zu erfüllen, was zu Ungleichmäßigkeiten (Mura) und Überlastung (Muri) führen kann.

Hier sind einige praktische Beispiele, wie Heijunka Abläufe reibungsloser machen kann. Stell dir ein Motorenwerk vor, das beschlossen hat, jeden Tag alle Motorgrößen zu produzieren, anstatt große Chargen herzustellen. Diese Änderung ermöglichte mehr Flexibilität, verringerte das Risiko unverkaufter Bestände, balancierte die Arbeitslasten aus und glättete die Materialbestellungen bei den Lieferanten.

Betrachte Toyota Housing, das maßgeschneiderte Häuser auf Montagelinien baut. Sie erreichen dies, indem sie die Arbeit sorgfältig zwischen Räumen und Häusern ausbalancieren. Oder nimm ein Unternehmen für Aluminiumrinnen, das bewusst während der ruhigen Zeiten Bestände seiner saisonalen Produkte mit hohem Volumen aufbaute. Diese Strategie ermöglichte eine gleichmäßige Produktion das ganze Jahr über. Sogar ein Callcenter fand einen Weg, Nebenaufgaben zu nivellieren, um Lücken zwischen Kundenanrufen zu füllen.

Die wichtigste Erkenntnis hier ist, dass der alleinige Fokus auf die Beseitigung von Verschwendung nach hinten losgehen kann. Ungleichmäßigkeit selbst kann Verschwendung und Überlastung verursachen. Durch das Nivellieren von Zeitplänen und Arbeitslasten kannst du einen kontinuierlichen Fluss, standardisierte Arbeit, ausgeglichene Abläufe, minimale Bestände und hohe Qualität erreichen.

Allerdings ist die Nivellierung der Produktion nicht einfach. Es ist ein herausfordernder, aber entscheidender Aspekt des Lean Manufacturing. Es erfordert Änderungen der Verkaufsrichtlinien und die Reduzierung von Umrüstzeiten. Aber mit Entschlossenheit, kreativem Denken und Disziplin kann das scheinbar "Unmögliche" erreicht werden.

Erinnere dich an die Fabel vom Hasen und der Schildkröte? In der Welt der Fertigung gilt dasselbe Prinzip: Langsam und stetig gewinnt das Rennen.

Question 6

Toyotas Ansatz zur standardisierten Arbeit fördert kontinuierliche Verbesserung und Innovation, indem er Standards als flexible Werkzeuge zur Ermächtigung und nicht als starre Kontrollregeln betrachtet.

Accepted Answer

Standardisierte Arbeit ist ein zentraler Bestandteil des Toyota-Produktionssystems. Dieser Ansatz unterscheidet sich grundlegend von Frederick Taylors wissenschaftlichem Management, das darauf abzielte, den "einen besten Weg" zur Durchführung von Aufgaben zu finden. Im Gegensatz dazu bezieht Toyota seine Mitarbeiter an der Frontlinie aktiv in die Erstellung, Anwendung und kontinuierliche Verbesserung der standardisierten Arbeit ein.

Die dahinterstehende Idee ist, dass Standards die notwendige Stabilität für kontinuierliche Verbesserungen bieten. Sie tragen zur Sicherung der Qualität bei, indem sie Konsistenz in der Arbeitsweise gewährleisten. Toyota nutzt eine Methode namens "Job Instruction Training", die auf dem Training Within Industry-Programm basiert, um standardisierte Arbeitsgewohnheiten bei seinen Mitarbeitern zu verankern. Dies umfasst das Aufschlüsseln von Aufgaben in einzelne Elemente und das wiederholte Üben dieser mit einem Coach, um Fähigkeiten zu entwickeln und Unstimmigkeiten zu beseitigen.

Bei Toyota werden Standards als Werkzeuge zur Ermächtigung und nicht zur Kontrolle betrachtet. Die Arbeiter selbst sind dafür verantwortlich, diese Standards zu erstellen und zu verbessern. Sie verwenden standardisierte Arbeitsblätter, die visuell die Zeit, Reihenfolge, Bewegungen und das Inventar für jede Aufgabe darstellen. Diese Arbeitsblätter dienen dann als Werkzeuge für Kaizen, die japanische Geschäftsphilosophie der kontinuierlichen Verbesserung von Arbeitspraktiken und persönlicher Effizienz, da die Arbeit neu ausbalanciert und Verschwendung eliminiert wird.

Beispiele für Standardisierung sind in verschiedenen Kontexten bei Toyota zu sehen, wie zum Beispiel beim Start neuer Fahrzeuge und in der Produktentwicklung. Doch dieses Konzept ist nicht auf die Fertigung beschränkt. Auch andere Branchen, wie der individuelle Hausbau und sogar Starbucks, haben erfolgreich Standardisierung implementiert. Starbucks hat beispielsweise "Better Way"-Standards verwendet, um seine Qualität und seinen Kundenservice zu verbessern.

Question 7

Toyotas Qualitätssicherungsstrategie, Jidoka, legt großen Wert auf die sofortige Erkennung und Lösung von Problemen, die Ermächtigung der Mitarbeiter und das Lernen aus Krisen. Sie betont, dass Qualität in den Prozessen und der Unternehmenskultur verankert ist und nicht nur in der Technologie.

Accepted Answer

Toyotas Qualitätssicherungsstrategie, Jidoka, legt großen Wert auf die sofortige Erkennung und Lösung von Problemen, die Ermächtigung der Mitarbeiter und das Lernen aus Krisen. Diese Strategie betont, dass Qualität in den Prozessen und der Unternehmenskultur verankert ist und nicht nur in der Technologie. Um dies zu erreichen, integriert Toyota Qualität in ihre Ausrüstung durch den Einsatz von Sensoren und Alarmen. Diese Geräte benachrichtigen die Teammitglieder bei Unregelmäßigkeiten, sodass sie ihre Arbeit unterbrechen und das Problem sofort angehen können.

Zusätzlich stärkt Toyota seine Mitarbeiter durch das Andon-Kordelsystem. Dieses System ermöglicht es jedem Arbeiter, die Produktion zu stoppen, wenn er ein Problem bemerkt, und fördert so eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung. Im Gegensatz zu dem, was Wettbewerber glaubten, stoppt das Ziehen der Andon-Kordel nicht die gesamte Produktion. Stattdessen werden Teamleiter alarmiert, die das Problem dann ohne Unterbrechung des gesamten Betriebs lösen können. Dieses System unterstreicht den Glauben, dass Qualität die Verantwortung aller ist und nicht nur der Inspektoren.

Ein weiterer wichtiger Aspekt von Toyotas Ansatz ist die Einfachheit der Qualitätssysteme. Sie verwenden visuelle Hilfsmittel, standardisierte Arbeitsabläufe und Qualitätskontrollen durch Teammitglieder, anstatt sich ausschließlich auf komplizierte Verfahren zu verlassen. Wenn Qualitätskrisen auftreten, wie zum Beispiel plötzliche Beschleunigungsprobleme, sieht Toyota diese als Lernchancen. Sie haben ein Qualitätslernzentrum, in dem Medienkritiken und Kundenbeschwerden ausgestellt werden, um die Wachsamkeit der Mitarbeiter zu stärken.

Toyota ist der Überzeugung, dass für echte Qualität die Prozesse und die Kultur wichtiger sind als die Technologie. Dies war eine Lektion, die ein amerikanischer Werksleiter von seinem Toyota-Mentor lernte, der erklärte, dass das Andon-System einfach aus roten, gelben und grünen Fahnen bestand und nicht aus einem teuren elektronischen System. Dieses Prinzip wird auch von Softwareunternehmen wie Menlo Innovations angewendet, die Qualität sicherstellen, indem sie kontinuierlich Nutzer einbeziehen, anstatt nur den fertigen Code zu überprüfen.

Question 8

Toyotas Erfolg beruht auf dem Einsatz visueller Kontrollen, die sowohl physische als auch digitale Werkzeuge integrieren, um die Entscheidungsfindung und Problemlösung am Arbeitsplatz zu optimieren.

Accepted Answer

Toyotas umfangreiche Nutzung visueller Kontrollen unterstützt die Entscheidungsfindung und Problemlösung maßgeblich. Dies liegt daran, dass wir Menschen visuelle Informationen natürlicherweise besser verarbeiten können als Text. Eine der Methoden, die Toyota einsetzt, ist das 5S-System zur Arbeitsplatzorganisation, das die Schritte Sortieren, Ordnen, Säubern, Standardisieren und Aufrechterhalten umfasst. Dieses System hilft dabei, Probleme oder Unregelmäßigkeiten leicht erkennbar zu machen. Es ist jedoch wichtig zu betonen, dass das 5S-System am effektivsten ist, wenn es Teil eines Lean-Systems ist, das standardisierte Arbeit und kontinuierliche Verbesserung einschließt. Es geht nicht nur darum, einen unordentlichen Arbeitsplatz ordentlich aussehen zu lassen.

Visuelle Kontrollen am Arbeitsplatz können Standards und Abweichungen auf einen Blick deutlich machen. Beispielsweise postet Toyota standardisierte Arbeitsblätter an jeder Station, um die ideale Methode für alle klar darzustellen. Im Projektmanagement verwendet Toyota sogenannte Obeyas. Das sind große visuelle Besprechungsräume, in denen jedes Team aktuelle Kennzahlen zu ihrem Arbeitsstatus und den Herausforderungen, denen sie gegenüberstehen, anzeigen kann. Selbst in einem großen Lagerhaus nutzt Toyota einfache visuelle Werkzeuge wie Whiteboards, um Betriebsdaten anzuzeigen. Dies ermöglicht es den Mitarbeitern, ihren Arbeitsablauf selbst zu verwalten.

Während viele Unternehmen versuchen, papierlos zu arbeiten, versteht Toyota die Bedeutung davon, sich nicht zu sehr auf Technologien wie Intranets zu verlassen. Sie erkennen, dass Menschen visuell und taktil orientiert sind, daher sind die besten visuellen Indikatoren physisch am Arbeitsplatz vorhanden. Gut gestaltete visuelle Kontrollen können Produktivität, Qualität, Sicherheit und Kosten verbessern. Mit dem Fortschritt der Technologie steht Toyota vor der Herausforderung, physische, menschenorientierte Visualisierungen beizubehalten und gleichzeitig digitale Werkzeuge zu nutzen. Der Schlüssel liegt darin, visuelle Hilfsmittel zu verwenden, um Menschen bei der Entscheidungsfindung und Problemlösung zu unterstützen, anstatt Technologie nur um ihrer selbst willen zu übernehmen. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Toyotas Erfolg in der Nutzung visueller Kontrollen liegt, die physische und digitale Werkzeuge kombinieren, um die Entscheidungsfindung und Problemlösung am Arbeitsplatz zu verbessern.

Question 9

Toyotas Ansatz für neue Technologien ist durchdacht und ausgewogen. Sie setzen diese ein, um menschliche Fähigkeiten zu erweitern und kontinuierliche Verbesserungen zu fördern, anstatt manuelle Arbeit zu ersetzen.

Accepted Answer

Toyota geht sehr überlegt vor, wenn es darum geht, neue Technologien zu übernehmen. Anstatt jedem neuen Technologietrend hinterherzulaufen, konzentrieren sie sich darauf, wie diese Fortschritte ihre Mitarbeiter unterstützen und ihre Prozesse optimieren können. Aus Erfahrung haben sie gelernt, dass Überautomatisierung zu übermäßig gebundenem Kapital führen kann, was wiederum die Flexibilität in wirtschaftlichen Abschwüngen verringert. Daher haben sie einen Ansatz gewählt, der „einfach, schlank und flexibel“ ist, um sicherzustellen, dass die Automatisierung die manuelle Arbeit ergänzt und nicht ersetzt.

Das Konzept der kontinuierlichen Verbesserung, oder Kaizen, gilt nicht nur für manuelle Arbeit, sondern auch für automatisierte Prozesse. Mit dem Aufkommen des Internets der Dinge (IoT) können Geräte, die Daten sammeln, und prädiktive Analysen den Kaizen-Prozess potenziell beschleunigen. Sie liefern Echtzeitdaten, die schnellere und effektivere Verbesserungen ermöglichen. Toyota achtet jedoch darauf, dass diese neuen Technologien wirklich Probleme lösen, bevor sie breit implementiert werden. Sie meiden Technologien, die ihre Arbeiter entqualifizieren könnten.

Ein Beispiel ist Denso, ein Zulieferer von Toyota. Ihre Softwareentwickler, die praktische Produktionserfahrung haben, haben maßgeschneiderte IoT-Lösungen entwickelt, die nahtlos mit bestehenden Systemen zusammenarbeiten. Dadurch stehen Echtzeitdaten zur Verfügung, die es den Arbeitern ermöglichen, Probleme schneller zu lösen.

Denso hat sich auch mit dem Startup Drishti zusammengetan, um menschliche Bewegungen mittels KI-Videoanalyse zu digitalisieren. Dies liefert Echtzeit-Feedback zu standardisierten Arbeitsabläufen. Trotz dieser fortschrittlichen Technologien schätzt Toyota weiterhin den Wert von Handwerkern, die Prozesse manuell durchführen, um ein tiefes Verständnis dafür zu erlangen. Sie glauben, dass Menschen im Mittelpunkt ihrer Abläufe stehen sollten, wobei die Automatisierung als Werkzeug dient, um menschliche Denkfähigkeiten zu verbessern, nicht um sie zu ersetzen.

Question 10

Toyotas Führungskräfteentwicklung ist ein langfristiges, internes Programm zur Förderung bescheidener Führungspersönlichkeiten, die die Kultur und Prinzipien des Unternehmens verkörpern.

Accepted Answer

Toyota verfolgt einen einzigartigen Ansatz in der Führungskräfteentwicklung. Sie fördern ihre Führungskräfte intern, sodass diese das Unternehmen und seine Philosophie tief verinnerlichen und dieses Wissen weitergeben können. Ein Beispiel dafür ist Fujio Cho, der Jahrzehnte damit verbrachte, die Karriereleiter im Unternehmen zu erklimmen. Dieser Ansatz sorgt für einen reibungslosen Führungswechsel und verhindert plötzliche Veränderungen in der Unternehmenskultur.

Diese Methode ist tief in den japanischen Traditionen der Meister-Schüler-Beziehungen und der kooperativen Natur des Reisanbaus verwurzelt, die gegenseitige Abhängigkeit betonen. Eine der Schlüsselpraktiken für Toyotas Führungskräfte ist "genchi genbutsu", was bedeutet, zur Quelle zu gehen, um die Situation aus erster Hand zu verstehen. Diese Praxis ermöglicht es den Führungskräften, ihre Teams effektiv zu coachen. Zum Beispiel wurde die Bedeutung von direkter Erfahrung oder "gemba" deutlich, als ein Lieferantenpräsident ein Problem nicht erklären konnte.

Das Verständnis des Kunden ist ein weiterer wichtiger Aspekt der Führung bei Toyota. Dieses Verständnis wird von den frühen Karrierestufen an gefördert, oft beginnend mit dem Verkauf von Autos von Tür zu Tür in Japan. Für die Entwicklung des Sienna-Minivans fuhr der Chefingenieur ausgiebig durch Nordamerika, um direkte Einblicke zu gewinnen. Leistungsbewertungen bei Toyota verstärken konsistentes Führungsverhalten, indem sie sich auf Schlüsselkompetenzen wie Fragen stellen, Coaching und das Setzen herausfordernder Ziele konzentrieren, während sie den Teammitgliedern die Freiheit geben, die besten Methoden zur Zielerreichung selbst zu bestimmen.

Question 11

Toyotas Erfolg beruht auf seiner einzigartigen "umgekehrten" Organisationsstruktur, bei der Produktionsmitarbeiter am meisten wertgeschätzt werden und Führungskräfte sorgfältig entwickelt werden.

Accepted Answer

Toyota praktiziert das Konzept der "dienenden Führung", bei dem Produktionsmitarbeiter als der wichtigste Teil der Organisation angesehen werden, weil sie den Wert schaffen. Dies spiegelt sich in Toyotas Erfolg wider, der auf seiner einzigartigen "umgekehrten" Organisationsstruktur basiert, bei der Produktionsmitarbeiter am meisten geschätzt werden und Führungskräfte geduldig entwickelt werden. Unterstützungsfunktionen sind darauf ausgelegt, Arbeitsgruppen zu unterstützen.

Die typische Arbeitsgruppenstruktur bei Toyota umfasst einen Gruppenleiter, der die Teamleiter kleinerer Teams beaufsichtigt. Diese Teamleiter haben eine entscheidende, wenn auch etwas "mysteriöse" Rolle. Sie arbeiten in der Produktion und unterstützen gleichzeitig ihre Teammitglieder. Sie stellen sicher, dass die Arbeit standardisiert ist, reagieren schnell auf Probleme und führen kontinuierliche Verbesserungsmaßnahmen, auch bekannt als Kaizen, durch. Die Entwicklung effektiver Teamführung ist jedoch nicht einfach. Es erfordert kontinuierliches Experimentieren und Training.

Einige Unternehmen machen den Fehler zu denken, dass das bloße Schaffen von Teamleiterrollen auf dem Papier Toyotas Erfolg replizieren wird. Die Realität ist jedoch, dass es eine umfangreiche Entwicklung über Jahre hinweg erfordert, wie das Beispiel von Herman Miller zeigt, der ein rigoroses 3-monatiges praktisches Training und Praktika für Moderatoren und Arbeitsgruppenleiter durchführt.

Toyota fördert Verbesserungen durch intrinsische Belohnungen wie Anerkennung, anstatt durch finanzielle Anreize. Das Unternehmen möchte, dass seine Mitarbeiter sich mit durchdachter Problemlösung beschäftigen, nicht nur mit schneller Produktion. Im Mittelpunkt steht ein Personalwesen, das auf gegenseitigem Vertrauen, Arbeitsplatzsicherheit und Sicherheit basiert.

In Toyotas "umgekehrter" Organisation stehen die Produktionsmitarbeiter an der Spitze der Hierarchie, mit Unterstützungsfunktionen, die ihnen zur Seite stehen. Toyota glaubt, dass, wenn es Menschen durch eine Wachstumsmentalität entwickelt, sie die Fähigkeiten erwerben können, Herausforderungen mit Hingabe zu meistern. Das ultimative Ziel ist es, eine lernende Organisation aufzubauen, indem Führungskräfte entwickelt werden, die nicht nur die Philosophie leben, sondern sie auch anderen lehren und so die Fähigkeiten aller erhöhen. Im Wesentlichen entwickelt Toyota geduldig eine Kultur und Führung, die das Beste in den Menschen hervorbringt.

Question 12

Toyotas Erfolg beruht darauf, Lieferanten und Händler als integrale Bestandteile des Unternehmens zu betrachten. Durch Herausforderungen, Zusammenarbeit und gemeinsames Lernen wird gegenseitiges Wachstum gefördert.

Accepted Answer

Toyota ist bekannt für seinen tiefen Respekt und sein Engagement gegenüber seinen Partnern in der Wertschöpfungskette, zu denen Lieferanten und Händler gehören. Dies wird durch eine Kombination aus Herausforderung und Zusammenarbeit erreicht. So bezieht Toyota wichtige Komponentenlieferanten bereits in den frühen Phasen der Fahrzeugentwicklung ein. Sie setzen Kostenziele und erwarten im Gegenzug Innovationen. Diese Herangehensweise hat dazu geführt, dass Lieferanten Toyota als den vertrauenswürdigsten, wenn auch anspruchsvollsten Kunden bewerten.

Um ihre Lieferanten weiter zu unterstützen, bietet Toyota praktische Schulungen im Toyota Production System (TPS) an, organisiert Modelllinienprojekte mit Experten-Coaches und schafft Foren für den Wissensaustausch.

Toyota betrachtet Händler nicht nur als unabhängige Unternehmen, sondern als Partner, die die Toyota-Marke gegenüber den Kunden repräsentieren. Sie arbeiten an der Entwicklung von Händlersystemen wie Express Maintenance, zwingen diese Systeme jedoch nicht auf. Ein gutes Beispiel für diesen Ansatz ist Gudmundssons Neugestaltung der Volvo-Händler für schnellen Service, die auf Lean-Prinzipien basierte.

Darüber hinaus erstreckt sich Toyotas Engagement für den Konsensaufbau über die Lieferanten hinaus. Sie arbeiten auch mit Gemeinden, Dienstleistern und sogar intern zwischen Abteilungen zusammen. Dies alles basiert auf einer Grundlage von fairen, ehrenhaften Geschäftspraktiken und stabilen, zuverlässigen Prozessen von Toyota. Ohne diese Grundlage könnten sich die Lieferanten nicht auf die Entwicklung schlanker Systeme konzentrieren.

Die Hierarchie bei Toyota erkennt an, dass beide Parteien ihre grundlegenden Geschäftsbedürfnisse erfüllt haben müssen, bevor sie auf höheren Ebenen wie dem gemeinsamen Lernen zusammenarbeiten können. Lieferanten suchen nach Kunden, die fähige Partner mit eigenen funktionierenden Systemen sind.

Bei der Auswahl neuer Lieferanten ist Toyota sehr vorsichtig und nimmt sich Zeit. Sie entwickeln neue Lieferanten langsam über Jahre hinweg, da Kontinuität es dem erweiterten Unternehmen ermöglicht, sich ständig zu verbessern. Toyota fordert seine Partner heraus, ermöglicht aber auch ihren Erfolg durch Respekt, Geduld und gemeinsames Lernen.

Das ultimative Ziel ist es, ein stabiles Lernsystem über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg zu schaffen. Zusammenfassend betrachtet Toyota seine wichtigsten externen Partner als Erweiterungen der eigenen Organisation und zeigt ihnen Respekt, indem sie deren Prozesse und Fähigkeiten langfristig verbessern.

Question 13

Toyotas Erfolg beruht auf einer Kultur, die wissenschaftliches Denken durch Praxis, Wiederholung und Coaching fördert. Dabei geht es nicht nur um die Umsetzung, sondern auch um das Lernen und Experimentieren.

Accepted Answer

Toyota fördert eine Kultur des Lernens und wissenschaftlichen Denkens unter seinen Mitarbeitern. Dies wird durch eine Kombination aus praktischer Übung und Coaching erreicht. In der schnelllebigen Welt, in der wir leben, ist die Fähigkeit, sich anzupassen und zu lernen, entscheidend. Kiichiro Toyoda, einer der Gründer von Toyota, war ein fester Verfechter des Konzepts des Lernens durch Handeln. Unter der Anleitung von Experten wie Taiichi Ohno lernten die Mitarbeiter, Probleme durch direkte Experimente am Arbeitsplatz, auch bekannt als Gemba, zu lösen.

Mit dem Wachstum des Unternehmens führte Fujio Cho Werkzeuge wie die Toyota Business Practices ein. Diese Werkzeuge wurden entwickelt, um systematisch wissenschaftliches Denken durch praxisnahe Problemlösungsprojekte zu fördern, alles unter der Anleitung eines Coaches. Toyotas Erfolg liegt in seiner Kultur, wissenschaftliches Denken durch Praxis, Wiederholung und Coaching zu fördern. Dabei geht es nicht nur um die Umsetzung, sondern auch um das Lernen und Experimentieren.

Mike Rother, der Toyotas Methoden studierte, entwickelte ein universelles Modell namens Improvement Kata. Dieses Modell fasst den Prozess des praktischen wissenschaftlichen Denkens zusammen. Es beginnt mit einer Herausforderung, dem Verständnis der aktuellen Situation, dem Setzen von Zielbedingungen und dann dem schnellen Durchlaufen experimenteller Iterationen. Während dieses Prozesses wird Coaching eingesetzt, um Denkweisen zu korrigieren. Durch wiederholte Übung werden diese Muster im Gehirn verankert.

Toyota verwendet Methoden wie Qualitätszirkel, Toyota Business Practices Projekte und Reflexion (bekannt als Hansei), um wissenschaftliches Denken zu schärfen. Wenn es um organisatorisches Lernen geht, vermeidet Toyota es, einfach "Best Practices" zu replizieren. Stattdessen fördern sie das Lernen von Gleich zu Gleich, bekannt als Yokoten. Das Ziel ist es, gemeinsame Denkweisen und Routinen zu schaffen, anstatt nur Informationen zu teilen. Lernende Organisationen wachsen durch ihre Kultur; sie können nicht einfach implementiert werden.

Question 14

Hoshin Kanri ist Toyotas dynamische Methode, um Unternehmensziele auszurichten, Lernen zu fördern und durch strategische Planung und Reflexion kontinuierliche Verbesserungen zu erreichen.

Accepted Answer

Hoshin Kanri ist Toyotas dynamische Methode, um Unternehmensziele auszurichten, Lernen zu fördern und durch strategische Planung und Reflexion kontinuierliche Verbesserungen zu erzielen. Dieser Prozess wird jährlich durchgeführt und beginnt mit der Erstellung einer Vision und Strategie auf höchster Ebene, die anschließend in spezifischere Ziele und Pläne heruntergebrochen werden. Bevor bedeutende Entscheidungen getroffen werden, wird ein gründlicher Überprüfungsprozess, bekannt als Nemawashi, durchgeführt, um Input zu sammeln und einen Konsens zu erreichen. Der A3-Bericht, ein einseitiges Dokument, wird verwendet, um Pläne zusammenzufassen und den Denkprozess für Diskussionen und Coaching sichtbar zu machen.

Hoshin Kanri und das tägliche Management ergänzen sich gegenseitig. Während Hoshin Kanri darauf abzielt, Durchbruchziele zu erreichen, konzentriert sich das tägliche Management darauf, kleinere Verbesserungen vorzunehmen, um die Ziele der wichtigsten Leistungsindikatoren (KPI) zu erreichen. Führungskräfte nutzen PDCA (Plan-Do-Check-Act) Zyklen für größere Initiativen, während Frontteams SDCA (Standard-Do-Check-Act) verwenden, um Abweichungen von Standards zu erkennen und zu korrigieren. Eine Praxis namens Hansei, oder ständige Reflexion, wird genutzt, um offen Schwächen und Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren.

Der Planungsprozess beinhaltet kausales Denken, um zu bestimmen, woran auf jeder Ebene gearbeitet werden muss, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Dies geht über das bloße Herunterbrechen von Zielen hinaus. Der Weg zur Erreichung der Herausforderungen wird mit "Bergsteigen" verglichen, was Experimente und Lernen erfordert, anstatt nur Lösungen umzusetzen. Es ist wichtig zu bedenken, dass kein Plan unverändert bleibt, wenn er auf die Realität trifft.

Beispiele von Toyota Motor Manufacturing UK und SigmaPoint Technologies werden verwendet, um Hoshin Kanri in Aktion auf verschiedenen Ebenen einer Organisation zu demonstrieren. Die Hauptaussage ist, dass Hoshin Kanri ein dynamischer Prozess für organisatorisches Lernen und die Entwicklung von Menschen ist, nicht nur ein Werkzeug zur Geschäftsplanung. Es richtet Herausforderungen aus und befähigt Menschen, wissenschaftlich zu denken und Herausforderungen durch kontinuierliche Verbesserung zu meistern.

Question 15

Erfolgreiche Unternehmen wie Toyota und Tesla passen ihre Strategien an ihre spezifischen Gegebenheiten an. Sie verbinden mutige Innovationen mit kontinuierlichen kleinen Verbesserungen, um Produkte zu entwickeln, die bei den Kunden gut ankommen.

Accepted Answer

Lass uns darüber sprechen, wie Unternehmen für die Zukunft planen können, indem sie mutige, innovative Schritte mit kontinuierlichen kleinen Verbesserungen kombinieren. Nehmen wir die Automobilindustrie als Beispiel und betrachten die unterschiedlichen Ansätze von Toyota und Tesla.

Toyota verfolgt einen stetigen Ansatz und nimmt kleine, inkrementelle Verbesserungen an bestehenden Produkten wie dem Prius-Hybrid vor. Sie scheuen sich jedoch nicht, große Sprünge in neue Technologien zu wagen, wenn die Zeit reif ist, wie zum Beispiel bei Wasserstoff-Brennstoffzellenfahrzeugen. Dieser Ansatz passt zu Toyotas gut etablierter Marke und stabilem Cashflow. Tesla hingegen, ein Startup, zielt darauf ab, die Transportindustrie massiv zu verändern, mit aufregenden vollelektrischen Fahrzeugen, die mit der neuesten Technologie ausgestattet sind. Sie sind stark auf Investorenkapital angewiesen.

Die wichtigste Erkenntnis hier ist, dass Unternehmen Strategien entwickeln sollten, die auf ihre spezifische Situation zugeschnitten sind, anstatt einfach die Strategien anderer Unternehmen zu kopieren. Um dabei zu helfen, können wir uns das Competing Values Framework ansehen, das vier Quadranten hat: offene Systeme (extern/Flexibilität), rationale Ziele (extern/Kontrolle), interne Prozesse (intern/Kontrolle) und menschliche Beziehungen (intern/Flexibilität). Startups wie Tesla konzentrieren sich tendenziell auf offene Systeminnovationen, während etablierte Firmen wie Toyota ein Gleichgewicht finden müssen.

Obwohl Toyota und Tesla sehr unterschiedliche Ansätze haben, waren beide bisher erfolgreich, weil sie Strategien entwickelt haben, die zu ihren Geschäftsmodellen und Zielkunden passen. Aber die Definition der Strategie ist nur der erste Schritt – die Umsetzung ist entscheidend. Toyotas Prius ist ein großartiges Beispiel dafür, wie ein Unternehmen einen mutigen Innovationssprung mit kontinuierlichen kleinen Verbesserungen über aufeinanderfolgende Generationen hinweg kombinieren kann.

Question 16

Eine erfolgreiche Lean-Transformation aufrechtzuerhalten, erfordert ein langfristiges Engagement für adaptives Lernen, einen Wandel der Denkweise und kontinuierliche Verbesserungen. Erfolgreiche Unternehmen wie Toyota und Tesla passen ihre Strategien an ihre spezifischen Situationen an. Sie kombinieren mutige Innovationen mit kontinuierlichen kleinen Verbesserungen, um Produkte zu schaffen, die bei den Kunden Anklang finden.

Accepted Answer

Der Schlüssel zur Aufrechterhaltung einer erfolgreichen Lean-Transformation und zur Förderung einer Kultur des adaptiven Lernens, wie es erfolgreiche Unternehmen wie Toyota und Tesla zeigen, liegt in einem langfristigen Engagement für kontinuierliche Verbesserungen und einem Wandel der Denkweise. Diese Unternehmen passen ihre Strategien an ihre spezifischen Situationen an und kombinieren mutige Innovationen mit kontinuierlichen kleinen Verbesserungen, um Produkte zu schaffen, die bei den Kunden Anklang finden.

Es ist wichtig, eine starre Herangehensweise zu vermeiden, bei der Lean-Tools einfach implementiert werden und erwartet wird, dass die Veränderungen ohne persönliche Entwicklung Bestand haben. Diese Methode führt oft zu einem Rückschritt, da Prozesse im Laufe der Zeit dazu neigen, sich zu verschlechtern.

Toyota hingegen verfolgt einen natürlicheren Ansatz. Sie beginnen mit einem Modellbereich und erweitern diesen schrittweise, während lokale Manager lernen, Verbesserungen zu führen. Dieser Lernprozess ist für die Führungskräfte praxisnah. Das Team, das für die Umsetzung verantwortlich ist, verwendet die Verbesserungskata, die darin besteht, eine Richtung vorzugeben, kleine Schritte zu unternehmen, zu reflektieren und Anpassungen vorzunehmen. Damit ein Kulturwandel nachhaltig ist, müssen sich die leitenden Führungskräfte langfristig für Exzellenz und eine konsistente Philosophie engagieren.

Es wird betont, dass es wichtig ist, über oberflächliche Elemente wie Werkzeuge und Poster hinauszugehen, um Denkweisen und Verhaltensweisen zu ändern. Toyotas Kultur wird von Führungskräften weitergegeben, die das gewünschte Denken vorleben und die tägliche Arbeit coachen. Es dauert Jahre, neue Annahmen darüber zu verankern, wie man wahrnimmt, denkt und handelt. Ein wissenschaftlicher Ansatz wird bevorzugt, anstatt blind einem Plan zu folgen.

Es gibt jedoch keine Garantien, da selbst Toyota von externen Faktoren beeinflusst wird. Trotzdem haben es Organisationen weltweit geschafft, adaptive Kulturen zu entwickeln, inspiriert von erfolgreichen Unternehmen wie Toyota und Tesla, mit begeisterten Individuen, die kontinuierlich nach Verbesserungen streben. Es wird empfohlen, sich ein eigenes Lean-Lernunternehmen vorzustellen, nützliche Ideen von Toyota zu übernehmen und dann organisch zu wachsen. Erfolg erfordert einen langfristigen Fokus auf die Schaffung von Denkmustern anstatt kurzfristiger Kostensenkungen. Die Reise mag herausfordernd sein, aber sie ist die Geduld und den anhaltenden Einsatz wert.

Question 17

Accepted Answer

Abschließende Zusammenfassung:

"Der Toyota Weg" von Jeffrey K. Liker ist ein umfassender Leitfaden zu den Managementprinzipien und der Geschäftsphilosophie der Toyota Motor Corporation. Das Buch beleuchtet den einzigartigen Ansatz des Lean Managements, bekannt als Toyota Produktionssystem, der Toyota zu einem der erfolgreichsten Unternehmen der Welt gemacht hat. Es legt besonderen Wert auf kontinuierliche Verbesserung, Respekt vor Menschen, langfristige Philosophie und Problemlösung.

10 Maßnahmen zur Umsetzung der Erkenntnisse:

1. **Eine langfristige Philosophie annehmen:** Triff Entscheidungen basierend auf langfristigen Zielen, auch wenn dies kurzfristige finanzielle Ziele beeinträchtigt.

2. **Eine Denkweise der kontinuierlichen Verbesserung entwickeln:** Suche stets nach Wegen, Prozesse zu verbessern und Verschwendung in deinem Arbeits- und Privatleben zu eliminieren.

3. **Andere respektieren:** Behandle jeden mit Respekt, Verständnis und Vertrauen. Ermutige andere, dasselbe zu tun.

4. **Führungskräfte aus den eigenen Reihen heranbilden:** Entwickle Führungsfähigkeiten in deinem Team und fördere nach Möglichkeit intern.

5. **Eine Kultur der Problemlösung aufbauen:** Ermutige alle, Probleme zu identifizieren und an deren Lösung mitzuwirken.

6. **Visuelle Kontrolle nutzen:** Mache Probleme sichtbar, damit sie sofort angegangen werden können.

7. **Aufgaben standardisieren:** Standardisiere Aufgaben für Konsistenz und zur Sicherstellung der Qualität.

8. **Nur zuverlässige Technologie verwenden:** Eile nicht, neue Technologien zu übernehmen. Stelle sicher, dass sie zuverlässig sind und den Prozess wirklich verbessern.

9. **Partner und Lieferanten wachsen und sich entwickeln lassen:** Baue langfristige Beziehungen zu Partnern und Lieferanten auf und unterstütze sie bei ihrer Weiterentwicklung.

10. **Kontinuierliches Lernen:** Sei stets bestrebt, dein Wissen und deine Fähigkeiten zu erweitern und zu verbessern.

Der Toyota Weg - Book Summary (2024)